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    汽車行業測評案例
    發布:admin 發布時間:2012/6/28 瀏覽次數:8956 信息來源: 轉載(來源於http://www.normstar.com/cases_56_1.html)

     

    一、某大型中外合資汽車公司校園招聘測評案例

    二、某汽車變速箱生產公司中層管理幹部競聘選拔項目案例

    三、某國際知名汽車(中國)銷售公司管理人員測評項目案例

    四、某中外合資汽車公司評價中心優化項目案例

     

    一、某大型中外合資汽車公司校園招聘測評案例

      【項目背景】
      該汽車公司自2006年4月開始使用諾姆四達的“標準之星”在線測評係統,當時主要用於校園招聘和普通崗位的社會招聘。經過一年的愉快合作,該公司進一步認識到了諾姆四達在線測評係統給自己帶來的價值,於是在2007年3月,與諾姆四達建立了長期的戰略合作夥伴關係,進一步深化雙方的合作。2007年在上年的基礎上增加采購了經理人測評、普通工人招聘測評等全係列產品,合同金額也隨之翻了一番。
      目前,該公司采購的在線測評主要用於外部員工招聘,涉及到的崗位係列包括銷售、營銷、技術研發、客服、財會方向等,涉及到的層級包括一線工人測試、新進大學生、各級管理幹部。截止到目前為止,已經測試的人數達到8600人。諾姆四達的在線人才測評係統為該公司的人員招聘和選拔找到了針對性強、且快捷有效的良方。
      2004年元月,該公司二期30萬輛轎車工程奠基開工,預計2007年建成。
      2007年人才需求計劃:大學生400人,技術工人800人,社會技術及各類人員300人。

      招聘方式:校園招聘集中進行,社會招聘常年進行。

      【05年校園招聘流程】


      【麵臨困境】
      通過幾大招聘網站獲得的學生簡曆數達20000份,學生遍布全國各地,公司招聘室隻有3個人,要完成簡曆篩選,麵試工作是不可能的,即使臨時抽調部分人員也難以完成,每天不停的麵試,HR人員很疲勞,沒有時間詳細談,對應聘者把握不準。學生覺得對他們不重視,影響公司的形象。

      【06年校園招聘流程】


      該汽車公司人力資源部部長對在線測評產品的總結與評價:
      公司發展迅速,ag亚游集团每年招聘的任務很重,特別是校園招聘,以前都是用麵試,進度慢,效率低,效果還不理想。引入諾姆四達的在線測評係統後,ag亚游集团首先在05年已經招聘進入公司的大學生中進行了試用,經過前期的觀察和考察,覺得準確性還比較高。由於ag亚游集团決定在06年校園校園巡講招聘活動中采用在線測評,先後對4000多名大學生進行了測評,ag亚游集团根據測評結果來確定麵試的人員,大大提高了效率和準確性。
      使用測評後更踏實,人力投入少,更客觀,ag亚游集团還將繼續使用諾姆四達在線測評服務。


    二、某汽車變速箱生產公司中層管理幹部競聘選拔項目案例

      【項目背景】
      該汽車變速箱有限公司占地麵積18.27萬平方米,現有員工1640人,資產總值4億元,年綜合生產能力達16.5萬輛份,是中國大型的商用車變速箱生產企業之一。
      在2006年初公司領導班子調整以後,為提升公司整體的經營管理水平,該公司進行一係列變革,優化人才結構,重點提升人崗適配性。同時,公司領導深刻意識到,公司的改革措施的貫徹落實,有賴於一批符合公司文化和崗位技能要求的高素質管理人員,尤其是企業中層管理人員的有效執行。
      在上述背景下,該公司於當年5月開展中層管理崗位內部競聘。從現有的人群中選拔具備相關工作技能和態度要求,並且有管理潛質的人才提拔到公司的中層管理崗位。基本方法是,全體中層幹部以“突然死亡”的方式集體下崗,然後重新競聘上崗;內部人員可以自己報名、通過資質篩選後同樣參加競聘過程。但是,如何對現有的管理人員進行甄別,如何充分發掘有潛力的管理人員,是擺在公司領導麵前的難題。經過慎重考慮和分析,公司領導層決定聘請諾姆四達測評谘詢公司配合實施此次競聘活動,承擔中層管理人員崗位勝任力測評工作。諾姆四達組織相關專家在2006年7月21日—23日對參加本次競聘的90人(一人出差未能參加)實施了素質測評工作。

      【解決方案】
      項目目標及任務
      1.對參加競聘的候選人員進行素質測評,並提供人事錄用的決策建議;
      2.對該公司中層管理人員的崗位勝任力現狀進行總體評價,為今後的人力資源規劃提供依據;
      3.對崗位勝任情況進行分析得出培訓需求,為後續培養提供建議;
      4.對照崗位勝任要求、為人員的合理流動配置提供依據。
      實施過程
      在評價過程中選擇的工具ag亚游集团遵循以下原則:
      1.緊扣該公司管理崗位的勝任力評估模型;
      2.一種能力通過至少兩種工具或方法進行評估,並能相互驗證或補充;
      3.素質現狀評價和發展潛力素質並重;
      4.經濟性與有效性相結合。
      方法中所用的材料都是ag亚游集团根據該公司的實際情況和要求針對性開發的。開發過程中參考了工作分析訪談中收集到的目標層級管理者在實際工作中必須麵對的典型情境以及在這些情境中他們將會碰到的比較棘手的問題,也從企業特點、文化出發,結合行業最新動態進行了設計。
      由於測評方法的限製,部分指標必須在多種方法中對同一能力的不同方麵進行測評。為了確保不過分誇大某一種測評方法的結果,ag亚游集团根據指標的含義,結合諾姆四達測評谘詢中心對該層級人員的測評經驗,並根據不同方法的特點對以上指標進行了進一步的分解,確保本次測評科學、準確地考察到候選人的相關素質。
      根據測評指標的特點,本次測評采用的方法包括:小組討論、管理事件處理、標準化心理測驗等。項目組根據不同測評方法的優勢,進行了指標與方法的匹配,並將指標進行了進一步分解,以保證用最適合的方法組合對相關評估指標進行全麵與科學的測量。

      【客戶反饋】
      根據測評實施結果匯總分析,諾姆四達向該公司管理層提供了個人評估報告和整體候選人員的崗位勝任力分析報告,目的在於幫助該公司高層領導更全麵和更準確地了解被測評後備人才的心理素質特點和綜合能力,從而為該公司在進行人力資源配置時提供部分參考依據。本次參加測評的人員包括了:原中管、潛質人才庫及首席師候選人共90人,在一定程度上代表了C汽車變速箱目前中層管理骨幹的總體素質水平。在報告中,ag亚游集团盡可能多角度的對已經得到的測評結果進行統計分析。希望能較為充分的挖掘本次測評數據中的潛在信息,為變速箱公司未來的人才培養提供思考依據與建議。
      在項目總結報告中,諾姆四達提供的總結報告包括以下內容:
      1、總體能力分布統計分析:用以參加測評的中層幹部為樣本了解C汽車變速箱中層管理人員的總體素質情況;
      2、部門能力分布統計分析:用以了解不同部門的工作背景是否會造成人員的素質差異;
      3、已晉升的中層管理人群與未晉升人群能力分布統計分析:分析獲得晉升人群在哪些方麵比未晉升人群有明顯優勢;
      4、其他統計:包括原中管首席師候選人與潛質人才三類人群能力分布對比分析與人口學統計(按年齡段對測評人群的能力分布進行統計對比);
      5、中層幹部人群的發展、配置建議。


    三、某國際知名汽車(中國)銷售公司管理人員測評項目案例

      【項目背景】
      2007年3月15日某國際著名汽車(中國)銷售公司與諾姆四達正式簽訂合同,作為測評服務的提供方,諾姆四達將在未來的兩年內為該公司經銷商的高層崗位提供人才測評服務。
      隨著該公司對中國市場的進一步重視,以及其謀求多元化產品布局思路的全麵實施,該公司計劃在未來幾年內加強中國市場的銷售和市場營銷,提升公司市場份額,並計劃通過增加經銷商數量和擴大經銷商網絡的方式來實現這一目標。經銷商的素質狀況和崗位是核程度對其經銷網絡的有效性起著至關重要的作用。
      為了構建高效、合適的經銷商隊伍,增強用人準確性,從而提升公司經銷網絡的市場競爭能力,公司需要通過第三方的測評機構的客觀評價來更好地了解經銷商關鍵崗位候選者的素質狀況。為此,該公司組成了專門的團隊以審核供應商資質,經過多輪評估和篩選,最終確定與諾姆四達方合作。
      經過係統試運行後,諾姆四達方作為第三方測評機構獨立運作本土化的該公司評價中心體係,為經銷商管理崗位的測評活動提供測評服務支持,為各家經銷商單位用人提供決策依據,為工商所構建高效的經銷商隊伍提供人力資源支持。

      【麵臨問題】
      為了構建高效、合適的經銷商隊伍,增強用人準確性,從而提升公司經銷網絡的市場競爭能力,公司需要通過第三方的測評機構的客觀評價來更好地了解經銷商關鍵崗位候選者的素質狀況。
     
      【解決方案】
      自2007年始,所有4S店加盟商的管理人員(總經理、銷售總監、財務總監、售後總監)的候選人必須經過奔馳指定的人才測評供應商的測評,並在測評中獲得通過的人才能擔任。
      整體的測評實施流程如圖:

      現場實施圖:


    四、某中外合資汽車公司評價中心優化項目案例

      【項目背景】
      2005年6月,某中外合資汽車公司與諾姆四達合作,緊密結合公司實際需要,對原有的評價中心係統進行了優化和調整。該公司於20世紀90年代初從母公司引入了評價中心的全套係統。隨著企業的發展和中國經濟文化的變化,公司感到原有的評價中心技術在某些方麵較難適應這些新的發展與變化,需要對其進行改良與優化。該公司和諾姆四達專家組成聯合項目組,共同進行了評價中心的優化,內容涉及到素質模型、測評指標體係、評價工具開發和評價流程優化等。
      優化後的公司評價中心(AC)係統更加適合對預備進入管理後備的人才進行評估診斷,並幫助識別有管理潛力的員工,對他們進行針對性的培養。同時員工能夠被推薦進入AC,對他們來說本就是一種激勵和鼓舞。評價中心為該公司創造一種尊重員工、重視員工發展的企業文化和氛圍,為企業選拔和培養了一批精英。

      【項目目的】
      根據該公司人力資源管理方針,遵循“循序漸進、過程培養”的人才培養理念,通過對原有的“評價中心” 進行優化改進,從係統上解決新的“評價中心”體係和“員工發展模式”的匹配問題,並力求使新的評價中心體係更加公平、公正與合理,為員工的自主發展提供導向。

      【優化方案】
      分析優點:
      1.員工發展道路十分明確,便於引導員工自主發展;
      2.充分體現各通道的核心能力,保證了管理型通道的核心能力就是管理能力;
      3.評價中心體係各階段的測評對象、素質要求、評價標準都很明確;
      4.有利於培養高素質的管理人才,保障該公司可持續的人才競爭力。

      【項目內容】
      構建管理型一級、二級後備素質模型
      優化現有內部評價中心

      【構建素質模型的目的】
      完善管理型發展道路相應階段(管理層)的素質要求
      為員工的自主發展提供導向
      便於設立評價中心的測評要素指標

      【建立評價中心的目的】
      為員工自身發展提供導向
      為循序漸進的人才培養過程提供測評手段
      形成公開公正的選拔機製
      管理後備人才隊伍的培養和提高
      根據評價結果,提供個人發展和培訓的建議

      【評價中心的作用 】
      依據管理層的素質要求和資格條件,引導和激勵員工自主發展,對具備條件的培養對象進行評價和選拔,以建立強大的管理後備隊伍,並對管理後備進行培養。

      【AC方案(評價指標和工具組合樣例)】


     

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