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    電力行業測評案例
    發布:admin 發布時間:2012/6/28 瀏覽次數:10371 信息來源: 轉載(來源於http://www.normstar.com/cases_56_1.html)

     

    一、某國有電網公司調度員校園招聘測評甄選案例

    二、某國有電力公司領導幹部素質模型構建及考評係統開發案例

    三、某國有電力公司行業高管後備梯隊領導力培訓案例

    四、某大型核電集團操縱員(RO)素質模型構建案例

    五、某國有電力公司人才評價與發展管理係統開發案例

     

    一、某國有電網公司調度員校園招聘測評甄選案例

    【前言】
      本方案基於對某電網公司調度中心現有校園招聘流程的分析和梳理,主要遵行以下思路進行設計:
      (1)校園招聘的流程和方法設計緊密圍繞電網調度員素質測評模型展開,充分發揮模型中“基礎性指標”的汰劣作用以及“發展性指標”的選優作用; 
      (2)將校園招聘全流程進行合理劃分,明確各階段、各環節的甄選功能;  
      (3)圍繞每個甄選環節的功能來確定測評方法、甄選標準,以及如何根據多方法、多信息驗證評估的準確性; 
      (4)在統一的測評標準下進行評估,運用標準化的操作流程,提高整個人才甄選工作的規範性; 
      (5)在保證過程有效性的同時,充分考慮實際操作環境和應用成本的要求。 

      以下從兩個方麵展示“該電網調度中心校園招聘測評甄選方案”:
      第一部分:該電網調度中心校園招聘甄選流程圖,以圖表的形式展現甄選方案的整體思路; 
      第二部分:以校園招聘主流程階段作為劃分依據,詳細描述各個階段的甄選環節、測評方法、甄選標準及甄選步驟(建議),展示操作層麵的具體做法。

      第一部分:校園招聘甄選流程概覽


      第二部分:校園招聘甄選操作詳述: 
      第一輪:初步篩選


      第二輪(一麵):無領導小組討論 + 結構化麵試


      第三輪(二麵):專業筆試 + 心理測驗 + 結構化麵試


     

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    二、某國有電力公司領導幹部素質模型構建及考評係統開發案例

     

      【企業概況】
      該電力公司屬特大型國有企業,注冊資金為 535048萬元,現有職工48390人。根據電力體製改革要求,該電力公司的定位為省域經濟賴以發展的重要企業,對省內電力市場實行輸配售一體化經營,負責建設、管理、經營輸變電工程和省間聯絡線以外的省內電網,經銷相應的電力電量,並負責運作省級電力市場,是省內電力市場的骨幹企業和主導力量,直接為地方經濟發展和人民生活提供電力保障,直接為省內發電企業電力生產提供接入電網和經銷電量服務。
      該電力公司現有 28個直屬單位,全省直供直管縣級供電企業55個,代管(含控股)縣級供電企業23個,自供自管縣級供電企業3個。

      【項目背景與意義】
      隨著電網業務的快速發展,同時基於國家電網“一強三優”的總體戰略和該省電力公司“三型二化一強”的發展規劃,企業對核心人才的管理工作提出了更高的要求。而中高層管理者作為企業總體戰略規劃的執行者,是經營管理的核心,也是培養核心競爭力的關鍵。正基於此,為了優化提升公司的領導幹部隊伍,該電力公司決定在科學發展觀思想的指導下,與諾姆四達開展本次領導幹部素質模型構建及考評係統開發工作。
      領導幹部素質模型作為現代企業進行幹部管理的有效工具,它代表了企業中高層管理崗位的勝任標準,它集合了企業優秀領導幹部的共性特征,同時它也反映了企業在戰略和文化方麵對幹部的倡導性要求。通過構建領導幹部素質模型和引入現的人才測評工具,可以建立起企業幹部的選拔、考評、培養機製,從而有效提升企業幹部隊伍的整體管理水平,進而間接促進和加快企業的戰略實現。

      【解決方案】
      本次領導幹部素質模型構建及考評係統開發工作共由三個部分組成,即,領導幹部素質模型、領導幹部能力素質考評係統、“四好班子”考評係統。其中領導幹部素質模型是基礎,而領導幹部能力素質考評係統和“四好班子”考評係統是領導幹部素質模型的後續應用。
      項目主要工作內容包括:
      領導幹部素質模型:重點建立該電力公司本部部室和所屬單位處級(含正職和副職)領導幹部素質模型;
      領導幹部能力素質考評係統:基於領導幹部素質模型,通過行為化的360度反饋評價和差異化訪談的方式對領導幹部個人的能力素質進行考評,係統將通過網絡在線平台進行。
      “四好班子”考評係統:將中組部“四好班子”考核標準定義與企業實際情況進行對比,形成“四好班子”考評模型,通過行為化的方式對領導班子集體進行考評,係統將通過網絡在線平台進行。

      【項目實施流程】
      為了有效實現項目目標,項目組本著係統化、實效性的原則,采用歸納法(績優領導幹部行為事件訪談與問卷調研)與演繹法(戰略文化分析與研討)相結合的總體技術思路來進行該電力公司領導幹部的素質模型構建,在保證對高績效樣本進行深度調研,獲取第一手資料的基礎上,通過對該電力公司的願景、使命、戰略目標、核心價值觀和企業文化的深入解讀,將兩者融為一體,從而體現以實證調研為根基,以戰略文化為導向的核心建模思想。

     

      項目組在素質模型構建階段整體經曆了如下係統的調研與認證過程:

      結合該電力公司領導幹部素質模型構建成果,NormStar又進而開發領導幹部能力素質考評係統和“四好班子”考評係統,兩個係統均采用360度反饋評價結合差異化訪談的方式進行。係統可以直接應用到領導幹部的任期考核、年度考核、試用期考核與培訓需求診斷中,從而為領導幹部的評價、選拔與培養提供了有力的工具支撐。

      【項目界麵示例】
      ?該電力公司測評係統登陸界麵示例

      ?該電力公司測評係統管理界麵示例

      ?該電力公司測評係統述職活動管理界麵示例 

      ?該電力公司測評係統答題界麵示例

      ?該電力公司測評係統測評結果示例(截取部分) 

      ?該電力公司測評係統測評報告示例(截取部分)
      候選人測評得分結果

      候選人後續培訓建議

     

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    三、某國有電力公司行業高管後備梯隊領導力培訓案例

     

       【項目價值】
      對企業:
      幫助企業構建公正、透明的人才選拔平台,培養和發展核心後備梯隊人才,保障企業人才梯隊的可持續發展。
      對學員:
      通過參與式、互動式、體驗式培訓,幫助學員在活動過程中認識自我,認識團隊,體驗決策經營和團隊管理理念,提升自我管理和團隊管理能力,加強團隊成員之間相互的溝通和理解。

      【課程特色】
      1.差異化的課程設計方式。可以根據公司情況設計典型管理案例、ag亚游集团開發的課程內容與素質能力要求緊密結合,可以針對冰山模型以下的能力部分進行針對性開發(針對企業目標能力要求,而不是市場上提供的寬泛、通用培訓)。設計的學習情景不同,引發的學習效果是不同的;
      2.不僅僅重視具體技能培訓,更重視“態度”培養:態度訓練引發的學習效果更好,更容易遷移;
      3.形式多樣的遊戲、活動、情景模擬,寓教於樂;
      4.啟發式、參與式培訓,專業培訓師的分享、點評使得學員對培訓學習的卷入度更高;
      5.提供學習機會和平台,加之培訓師的引導、點評,可以幫助學員互相的激發,加強學員之間的橫向比較和自我反思;
      6.培訓與測評相結合的創新模式,即達成了培訓目的,又兼顧了在活動和遊戲中充分了解候選人的目的。學員在學習、接受最新管理理念和體驗活動的同時,能夠做到自我了解和評價,為自己的改進提升提供了良好契機;
      7.發展式的培訓與測評之後,通過增加個人反饋環節和提供發展建議的方式,幫助企業落實人才發展的行動規劃。

      【項目背景】
      該電力公司進入多電力行業發展階段,人才再次成為製約企業發展的核心因素。隨著各企業發展速度的提升,企業需要的優秀人才變得越來越稀缺,吸引人才的難度也越來越大,長期依賴外部招聘發展團隊的做法與內部發展通道的缺失也使得企業部分內部人才在公司發展的動力不足。單純靠招聘滿足企業人才需求的日子過去了,要保證企業長期、健康的發展,必須立足於構建企業內部的人才發展通道,立足於自己來發展人才隊伍,形成滿足企業可持續發展的人才梯隊。
      在現階段,建立高度開放、公正、透明的核心人才選拔機製,構建關鍵人才梯隊既為當務之急,又利在長遠。

      【項目目標】
      目標1:選拔有潛力的高管後備梯隊人才;
      目標2:對高管後備梯隊人才候選人進行領導力培訓。

      【項目實施流程和方式】 

      【培訓內容和主題】
      整體主題:領導力自我發現之旅
      主題確定原則:
      公司領導力模型是人才評價和培訓內容確立的標準;
      高管隊伍的核心工作職能:經營和決策
      充分體驗平台搭建以促進體驗和能力展現
      課程安排


      【培訓實施現場展示】

     

      【測評方法】
      評估模型——測評重點:
      表一 XXXX培訓測評模型
      核心潛能類:相對穩定,對於勝任XX高管崗位最為重要的個人素質。
      綜合能力類:此重要的,是核心潛能類素質的重要表現形式,也是勝任XX高管崗位必備的核心素質。

      報告樣例:
      個人能力素質綜合展示

      分析**女士的測評結果,與XX高層管理人員評估模型的素質要求相比,有明顯優勢,比較符合XX高層管理人員評估模型的素質要求。在核心潛能方麵,她全局意識強,關注團隊整體目標;注重團隊合作,培養下屬的意識很強;重視與關鍵人員建立維係良好關係,但在維護合作關係方麵的策略和靈活性有所不足。此外,她在綜合能力方麵,對新事物表現出一定的敏感度,同時能多角度的思考問題,但考慮的深入度不足;行動迅速、效率意識強,善於推動團隊共同完成目標。

      綜上所述,推薦**女士為重點培養的對象。

      個人能力素質測評結果詳細報告


      核心潛能類

     
    四、某大型核電集團操縱員(RO)素質模型構建案例

      【項目背景】
      核電站是一個高科技的既龐大又極其複雜的統一體,其安全性不是絕對的,會受到很多因素的影響。在影響核電站運行的諸多因素中,人的因素起決定性作用,尤其是操縱反應堆的持照人員的素質能否滿足要求,將直接影響到核電站的安全穩定運行。作為關鍵崗位的核電站主控製室反應堆操縱員(RO)和高級操縱員(SRO)對核電站的安全運行起到了至關重要的作用。他們24小時輪流值班,擔負著核電站安全運行的重擔。作為主控操縱員,RO/SRO麵臨的工作壓力大、需要掌握的知識麵廣、工作質量要求高,這對從崗人員的綜合素質要求極高。
      核反應堆操縱員(RO)盡管隻是一個技術崗位,是核電站的核心崗位,就好比飛行員一樣,如果沒有飛行員,再多的飛機也沒有用。中國核電的發展就可能麵臨這樣的問題。根據國家能源發展戰略,未來15年內,我國將會大力發展清潔核能源。核反應堆的數量將成幾十倍數量增長,而對核反應堆操作員RO的需求將會成幾何數量增長。可難題是一個RO的培養周期要6-8年,培養一個RO的成本比培養一個戰鬥機飛行員的成本還要高,從初選到最後成功的概率並不是很高。
      如何以更科學、合理的方式選拔、培養一支高素質的RO/SRO人員隊伍,以滿足廣核集團當前發展形勢下多出人才、快出人才的需要?如何提高RO人才的選拔效果,提高培養培訓的有效性,縮短培訓周期也是一種期望。而要達到這一目標的前提是建立RO的崗位勝任力模型(簡稱能力素質模型),而世界上還找不到現成的RO能力素質模型,要解決這一問題,隻有自己來做了。該公司各級領導相繼提出了以“RO/SRO素質模型”為核心理念的選拔培養方式,將“RO/SRO素質模型的建立和應用”項目納入公司的五年發展計劃和2006年的管理改進計劃,並期望通過該項目的實踐,探索出核電站管理人員和核心技術骨幹“素質模型和應用體係”建立的有效方法和途徑。
      因此,該核電運營公司聘請諾姆四達為他們的特殊崗位RO構建能力素質模型。諾姆四達與該核電站共同組成項目組,緊緊圍繞以應用為導向的研究型項目定位,以嚴謹、認真的工作態度,科學、專業的研究方法,規範、係統的項目管理與組織,按時按質地順利完成了項目。該項目自2006年7月開始,曆時半年完成了RO和SRO(高級操縱員)兩個崗位的模型構建工作,於12月底提供了一整套的成果文件。這些文件構成了一個完整的成果體係,分別回答了RO和SRO的人才素質標準、利用什麽工具和方法對RO和SRO的候選人進行素質測評、如何幫助RO和SRO提升自我素質等問題。目前這套模型是全球唯一的經過嚴格流程開發出來的RO素質模型,成果已經用於他們的人員選拔和培訓課程設計之中,正在中國的核電事業發展中發揮著重要作用。

      【項目內容】
      RO崗位特點:
      1、工作緊張度高
      2、工作責任重大,壓力大
      3、需要知識麵廣,經驗重要
      4、溝通能力很重要
      5、時間長了枯燥
      6、生活質量受影響

      人才選拔麵臨的困境:
      1、人才需求數量和質量的壓力大
      2、培養時間長,一般是6-8年
      3、綜合素質要求極高,人才難覓
      4、目前成功率不是很高。
      5、培養失敗給組織和個人都帶來困難。

      ag亚游集团的任務:
      1、構建核反應堆操作員崗位人員所具有的標準素質模型;
      2、針對核反應堆操作員素質模型建立相應的測評工具與方法;
      3、素質訓練課程開發;
      4、核反應堆操作員選拔體係構建。

      項目執行第一階段:素質模型構建
      時間:三個月
      主要工作內容: 
      數據調研:主要運用了工作分析訪談、現場觀察、行為事件訪談、測量等方法,前後共有117人/次參與數據調研工作;
      模型構建:包括訪談編碼、測量結果統計分析、素質指標的討論修訂和模型的校驗與修訂等四個子階段,本階段共經過了8次項目工作組的內部討論和3次項目組的研討會議,總的研討時間為60小時。
      成果:《RO-SRO素質模型手冊》 
      說明:根據該公司的實際需要和對素質模型的精度要求,本次素質模型構建采用了所需時間最長、對資源要求最高的方式,即標準的勝任力建模思路,即采用完全實證研究的方法探索績效優秀的任職者和績效普通的任職者之間的素質差異。

      項目執行第二階段:素質測評工具開發及應用方法設計
      時間:兩個月
      主要工作內容:
      題本開發:以素質模型為基礎,項目組先用約1個月的時間編寫心理測驗量表和行為評定問卷的原始題目,之後經過12次內部研討會議,逐題進行討論修訂。
      工具試測:為獲取各工具的技術參數,項目組進行了兩次工具試測,共有來自運行一線的95位員工參與試測。
      修訂定稿:結合試測結果與運行人員的反饋意見及建議,項目組對測評工具進行了四次修訂,共有來自運行處和培訓中心的40位RO、SRO與教員參與修訂研討,討論時間約20小時。
      成果:
      心理測驗量表4份;行為評定問卷3套6份;
      三本工具配套使用手冊

      項目執行第三階段:素質測評組織實施
      時間:三周
      主要工作內容:
      組織實施兩次素質測評:組織學操候選人(60位)和外培返回基地的新進員工(164位)進行了崗位適應性測驗;
      測評結果報告撰寫:為所有接受測評的測試對象撰寫了個人測評結果報告(共224份),兩份團體分析報告
      成果:
      224份個人素質測評結果報告
      兩份針對性的素質測評團體分析報告

      項目執行第四階段:素質訓練課程開發與示範教學
      時間:一個半月
      主要工作內容: 
      課程開發:主要內容包括項目組調研、內部討論、課程開發與修訂,其中項目組討論共5次,合計15小時。
      示範教學:為新選拔上來的12名學操進行主題的素質訓練。
      成果:
      操縱員崗位適應性培訓課件、教案和教材
      示範教學一次

      項目執行過程概述
      RO-SRO素質模型項目自2006年7月6日正式啟動,至2006年12月30日全部完成,曆時近六個月。


    項目研討會現場


    五、某國有電力公司人才評價與發展管理係統開發案例

      【項目背景】
      該國有電力公司主營電力項目投資、開發及經營管理;發電生產和新能源項目開發、生產及經營;電力、能源項目管理等業務,下屬18個家電廠,業務遍及華北、東北、西北、珠江三角洲、長江三角洲等區域,資產總額達977億元,被中國電力企業聯合會授予“全國電力行業優秀企業”稱號。公司領導希望開發“人才評價與發展管理係統”,通過這一係統進一步提高人才考核、選拔和評價的科學性、公平性和客觀性,提高人才培養和發展的針對性、準確性,提升公司人才開發與管理品質。

      【項目目標】
      構建人才標準體係,即構建各層級管理人員素質模型
      開發人才考評體係,即開發360度評價問卷、述職係統及人機測試評價係統
      模型管理手冊、測評流程手冊、係統使用培訓
      諾姆四達的谘詢顧問利用多年積累的構建素質模型的成功經驗,對該公司的高中基層50多名管理人員及各位領導進行了工作分析訪談、BEI訪談、戰略文化訪談,並通過大規模的調查問卷、多次的專家研討,為各層級管理人員量體裁衣,開發了獨具特色的三級管理人員素質模型。
      諾姆四達的谘詢顧問在高級管理人員素質模型的基礎上,根據多次成功為企業設計內部360°反饋評價問卷的經驗,為該電力公司量身開發了人才考評體係,即360度評價問卷、述職係統並將係統植入對方的ERP係統,主要用於考察該電力公司總部及下屬電廠領導在執行、創新等5個方麵的評價內容,問卷維度涵蓋上級、同級、下級和自評四個不同角度。經過多次研討和為期2個月的問卷開發、問卷試測、問卷修訂最後才將高級管理人員的360度評價問卷植入到ERP係統中,以網絡的形式呈現。同時,諾姆四達為該公司進行幹部考核和管理的相關人員進行了係統使用培訓,並將評價報告模板和係統操作手冊等提交領導。
      2009年10月21日,該電力公司總經理、副總經理、黨委書記三個崗位的後備人才候選人同時使用諾姆四達360度評價係統成功進行了評價,本次測試全部實現網絡化,每位問卷填寫人隻需要30分鍾左右的時間即可完成,報告即時生成,在後備人才選拔方麵作為重要依據,實現了對傳統幹部考核內容和形式的突破。

      【項目價值】
      諾姆四達開發的全新的360度評價係統克服了傳統360°評價問卷定性評價較多、無法真實了解被評價者實際行為表現的弊端,融合諾姆四達行為麵談(BEI)思想,“以行為式評價代替定性判斷”的獨特設計理念,大大提高問卷評價的真實性。此外所有問卷全部實現網絡獲取、網絡完成,能夠同時容納上千人進行測試,大大減少了企業內部人力資源工作的時間成本和人力成本,提高了工作效率;所有測評數據和報告都能在線即時生成,並以最簡潔易懂的語言呈現測評結果。
      該電力公司通過人才評價與發展管理係統的開發與應用,能夠形成一套科學、公開、公平、公正的選人用人機製,提高員工對領導幹部及後備人才管理工作的滿意度和公信度;能夠多渠道、多方式的發現和選拔領導幹部及後備人才,為人才的成長創造平等競爭的條件,優化領導班子結構,提高領導幹部及後備人才隊伍的整體素質;能夠對領導幹部及後備人才的職業發展規劃進行設計、執行、評估、反饋與修正;同時能夠進一步拓寬了國華電力識人選人的視野,把更多優秀人才集聚到推進國華事業的發展中來。

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